Dentro da seara de conceitos, melhores práticas, competências e habilidades necessárias a uma boa implementação e consolidação de práticas de relacionamento dentro das empresas, dentre as quais gostaria de destacar o CRM, tenho percebido uma certa tendência de se enxergar esse poderosíssimo paradigma simplesmente como uma ferramenta de TI, ou como mais uma disciplina de management importada para atender às expectativas de executivos sedentos de novidades em nosso meio corporativo.
A esse approach tem se sucedido uma série de artigos, palestras e tutoriais pregando a prevenção e cautela ante uma série de “fatores críticos de sucesso”. Porém, esse contexto, um tanto restrito e reativo, acaba por não estimular a visão “de fora para dentro” do negócio da empresa. Ótica esta, por sinal, a mesma do cliente.
O modelo exposto a seguir, desenvolvido ao longo de dez anos de pesquisa e interações sobre CRM e demais práticas preconizadas pelo Marketing de Relacionamento (conceito originalmente difundido pelo guru, Regis McKenna), sugere uma forma inovadora e mais efetiva de se enxergar essas práticas.
Este mesmo modelo tem ainda a intenção de promover entre nós, executivos, fornecedores e prestadores de serviços, diretamente envolvidos com as práticas de gestão do relacionamento com clientes, os seguintes esforços:
1. Proporcionar aos usuários dos paradigmas de Relacionamento com Clientes uma visão sistêmica e adequada ao seu negócio;
2. Permitir o desenvolvimento de modelos e conseqüente disseminação e troca de informações entre executivos de áreas funcionais diversas e acadêmicos em geral;
3. Agregar insights e contribuições mais significativas de toda a comunidade do CRM às implementações desse conceito – ferramenta no Brasil.
Partindo dessas premissas, quero inicialmente ilustrar a magnitude do desafio de implementar práticas efetivas de Gestão do Relacionamento com Clientes por meio da ilustração a seguir. Nela
retrato o que chamo de CRM Multidimensional, utilizando uma representação sob a forma de cubo, com suas dimensões denominadas: INTERFACE, CANAL e HUMANO:
(Obs: Desculpe-nos pela dificuldade de representação gráfica em HTML
Com esse modelo, proponho a análise das necessidades e oportunidades das práticas de Gestão do Relacionamento com Clientes como fundamentadas em 3 vetores, qualquer que seja o segmento de atuação da empresa.
O vetor INTERFACE retrata o escopo da tecnologia disponibilizada para as interações com os clientes, que podemos ilustrar de acordo com a abordagem oferecida por duas referências mundiais:
- O modelo Identificar – Diferenciar – Interagir – Personalizar do Instituto One to One ®;
- O conceito de Experiência do Cliente apresentado pelo Patricia Seybold Group.
Ao contexto deste vetor se aplicam os processos e ferramentas de colaboração que serão utilizadas para diferenciar seus clientes e tornar mais marcante sua experiência de interação com a sua empresa.
Também aqui observamos a amplitude das ótimas alternativas tecnológicas disponíveis, fornecidas por players especializados nacionais ou multinacionais com operação local.
O vetor CANAL descreve o desafio de acessar, dimensionar e manter ativos os clientes estratégicos da empresa que, por razões mercadológicas, logísticas e técnicas, também se relacionam com seus respectivos clientes e consumidores. Neste contexto se aplicam todas as políticas de canal, fulfillment e geração de valor.
Não há como negar a complexidade que suas políticas de relacionamento com clientes irão adquirir a partir do momento que forem considerados aspectos culturais, psicográficos e econômicos próprios de regiões tão díspares como as do Brasil. Dificilmente o modelo de segmentação e tratamento estatístico (seja ele histórico ou preditivo) dos dados presentes em seu Database se encaixará a todas essas variações.
Se considerarmos a co-existência de uma força de vendas, aí então precisamos também entender a dificuldade de se capturar seu conhecimento tácito sobre relacionamento e gerar aprendizado para todo o restante da organização.
Por último, mas não menos importante, surge o vetor HUMANO. Nesta linha encontramos os desafios próprios das relações humanas dentro das organizações modernas que, na busca constante por novas formas de vantagem competitiva, tentam:
1. Promover a criatividade no encontro de soluções para seus conflitos e demais desafios com clientes estratégicos;
2. Desenvolver um conjunto de habilidades interpessoais que gerem ganhos de produtividade e eficácia em suas equipes de front end, sejam elas comercias, de assistência técnica, de call center, help desk ou varejo;
3. Criar líderes capazes de disseminar as melhores práticas de dinâmica de grupos; empowerment e aprendizado em prol do cliente.
Na tabela a seguir, procurarei ilustrar uma aplicação prática do modelo exposto anteriormente:
1) INTERFACE
SERVIÇOS FINANCEIROS: Caixas, ATM,Web, Mobile
MANUFATURA: Televendas, Web, SMS, Eventos
SERVIÇOS PÚBLICOS: Balcão de Loja, Portal, Telefone
2) CANAL
SERVIÇOS FINANCEIROS: Agências, Varejo em Geral, Loja, Lotérica
MANUFATURA: Distribuidor e Reps, Extranet
SERVIÇOS PÚBLICOS: Sedes, Varejo em Geral, SAC
3) HUMANO
SERVIÇOS FINANCEIROS: Gerentes, Caixas, Agentes do SAC
MANUFATURA: Representantes, Assistência Técnica
SERVIÇOS PÚBLICOS: Funcionários, Contratados
Observando-se esta matriz, percebemos o quanto é complexa e fascinante a tarefa de implementar, com adequada aderência ao negócio da Organização, os preceitos básicos das boas estratégias de relacionamento com clientes: métricas para identificação e fidelização dos clientes mais desejados; visão única e integrada das interações com estes clientes; cultura organizacional favorável.
Outro desafio, que fica claro a partir de uma reflexão em torno do conteúdo deste artigo, é o de tornarmos os preceitos e estratégias de gestão do relacionamento com clientes mais aderentes à cultura de departamentos tão importantes para esse processo quanto os de TI e Marketing: Recursos Humanos, Vendas, SAC, Assistência Técnica e Logística.
Sem isso, continuaremos a sonhar com um mercado que algum dia alcançará cifras bilionárias, mas que ainda não valeu “pra quem já pagou o ingresso”.
